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49 questions

  1. Bonjour,

    Je suis manager depuis 2 an dans une entreprise de 1000 salariés et depuis 1 année d’une petite équipe de 4 commerciaux et 1 assistante co.
    Equipe qui tourne bien.
    2 commerciales viennent de m’annoncer qu’elles sont enceinte. Je dois donc anticiper leur départ et leur remplacement.
    Ma question est simple : comment m’y prendre au mieux pour que cela impact le moins possible les résultats (car il aura très certainement un impact)

    – Quand recruter un CDD de remplacement (ou plutôt quand, pousser mon boss a signer une demande d’effectif) ? Dois je attendre les dates d’arrêt officielles (médicaux) ou partir sur celles officieuses des collaboratrices ?

    – Le collaborateur en CDD arrive en poste, => les temps des pratiques des 1/1 et feedbacks sont ils les mêmes ? Autrement dit, dois je attendre 90 jours de 1/1 avant de faire des feedbacks (il me semble que c’est le timing que vous préconisez) ? sachant que le temps d’activité du collaborateur dans l’entreprise en forcément plus court : peut on raccourcir le délai pour donner des feedback.

    Il y a certainement d’autres points à voir comme « qui et comment recruter ?  » mais pour l’instant c’est pas mal

    merci pour votre travail

    1. Bonjour Nicolas,

      Je vous conseille d’anticiper le démarrage de la recherche. En effet, je préconise de faire participer l’équipe à la recherche d’emploi. Plus vous pourrez le faire, plus il y aura d’adhésion de l’équipe lors de l’arrivée de la remplaçante. Je ne connais pas la politique de votre entreprise à ce niveau, mais idéalement, il faudrait aussi qu’il y ait une période commune entre la personne qui arrive et celle qui est remplacée. Vous pouvez passer par certaines agences d’interim qui proposent des formules intéressantes pour ces cas de figure.

      1à1 : démarrage immédiat (bien sûr, la troisième partie n’est pas à faire pour le moment).
      FB : démarrez tout de suite les FB+ si vous même êtes rodé à l’exercice. Si possible attendre 5 semaines pour les FB- sauf en cas de problème « criant ».

      Cédric.

  2. Bonjour Cédric

    Est-il conseillé ou déconseillé de partager (envoi par mail par exemple) le support utilisé en 1 à 1 avec le collaborateur?

    Merci

    Pascal

    1. Bonjour Pascal,

      Si vous parlez du formulaire vierge : oui pourquoi pas. Pour que votre collaborateur voie de quoi il s’agit.

      Si vous parlez de vos notes. Je ne le recommande pas. Je déconseille absolument la prise de note sur PC ou tablette en 1 à 1 : tout à la main ! Il faudrait donc tout ressaisir. Trop de travail pour peu de valeur ajoutée.
      Vous pourriez prendre vos notes en photo, mais encore une fois, je n’en vois pas l’intérêt.

      En revanche, je conseille de partager les notes de réunion en prenant une photo.

      Cédric.

  3. Bonjour
    Les dernier podcast sur ‘l’agenda inversé ou les vertus de l’absence  » sont destinés particulièrement au Chefs d’entreprises (cad les propriétaires de leurs entreprises) ?

    Bien cordialement
    Nizar

    1. Bonjour Nizar,
      Effectivement, c’est plus simple quand on a toutes les clefs !
      Mais vous pouvez appliquer partiellement les conseils, selon votre degré d’autonomie.
      Cédric.

  4. Bonjour,

    Un podcast sur les préconisations d’ODM pour manager dans la fonction publique est-il envisageable?

    Cordialement

    1. Bonjour Bertrand,

      Je crois profondément :

      – que nos conseils peuvent s’appliquer quel que soit le contexte
      – qu’il existe plus de disparité de Management au sein des entreprises privées (ou publiques) qu’entre les entreprises publiques et privées

      MAIS, j’aimerais creuser ce sujet, ici ou par mail (cedric at outilsdumanager.com) pour monter un podcast spécifique.

      Pourriez vous me donner la liste des points qui vous posent question ? C’est à dire les différences majeures que vous voyez entre Privé et Public ?

      Merci.

      Cédric.

      1. Bonjour,

        je pense aussi que 98% de la méthode s’applique telle quelle (ce que j’essaye d’ailleurs de faire avec mon équipe). Et il y a par ailleurs des différences entre fonction publique d’Etat, fonction publique Territoriale et fonction publique hospitalière. Les quelques différences entre public et privé touchent peut-être:

        – au recrutement: on reçoit soit des lauréats de concours soit des personnes ayant obtenu le poste au mouvement, généralement en raison de leur ancienneté. Les postes à profil (qui permettent de cibler un public particulier, voire d’organiser des entretiens) sont rares. Un cadre a rarement l’opportunité de proposer un classement des candidats par exemple, il « touche » ce qu’on lui donne.
        – à l’évaluation des performances : la notion de service public fait partie de la culture « maison », mais le processus d’évaluation des performances est embryonnaire. Je pourrais éventuellement détailler si besoin, mais je pense ne pas être le seul à avoir comme « Objectifs » un rappel des missions fixées dans ma fiche de poste, par exemple.
        – à la difficulté de licencier (?) : il sera souvent inenvisageable de licencier quelqu’un en raison de ses performances (et encore moins en raison de son manque d’esprit d’équipe!). Au mieux, on se passera l’agent de service en service tous les 3-4 ans.

        Pour finir : ces différences donne l’impression de valider tous les clichés qui sont proférés sur la fonction publique, inefficace par essence, je tiens à dire que j’adore mon métier, que travailler dans la fonction publique est extrêmement épanouissant pour moi et que la plupart des agents ont vraiment à coeur de bien faire leur métier, simplement, j’ai parfois l’impression que nous avons encore 50 ans de retard en matière de management…

        1. Bertrand,

          1000 mercis pour votre contribution. Il n’est évidemment pas question de critiquer la fonction publique mais de s’interroger sur la manière d’utiliser nos outils dans ce cadre particulier.

          J’ai fait un appel via notre newsletter, notre chaine YouTube, et notre Podcast pour élargir le sujet et recueillir de la part de vos collègues tous les sujets que nous pourrons aborder dans un podcast à venir.

          Je note vos 3 points.

          A bientôt !

          Cédric.

    1. Bonjour Vincent,
      Réponse courte : à l’aide du Feed-Back.
      Version plus longue : décrivez moi les comportements de cette personne car « pervers narcissique » est trop général pour pouvoir agir efficacement.
      Cédric.

  5. Bonjour,

    Tout d’abord’ merci pour *outils du manager*.
    Je suis aussi un auditeur assidu de votre podcast depuis trois mois. Puissant, pragmatique, didactique et très juste. Je suis fan 😉
    La méthode de management que vous decrivez rejoint par pas mal d’aspects le fonctioment empirique que je m’étais construit. Maintenant, je conscientise mieux pourquoi je fais certaines choses ainsi et je peux surtout essayer d’améliorer et de systématiser les bons comportements.
    J’essaie aussi doucement de présenter la méthode à mes managers pour qu’elle se diffuse progressivement dans l’organisation (et peut-etre la rendre systematique un jour, au moins sur certains aspects comme le 1 à 1).

    J’ai prochainement une reunion avec mes equipes manageriales (n-1et n-2) et je voudrai prendre 20 mn de notre temps de reunion pour faire ecouter à tout le monde un podcast (je l’ai deja fait plusieurs fois par le passé sur d’autres sujets de management).
    Je voudrai faire écouter un podcast sur la différence entre les individus, pour que chacun prenne un peu de recul, se comprenne mieux et comprenne mieux les autres.
    Lequel me conseillez-vous ?
    DISC reloaded 1 ?
    Renforcez vos équipes avec le DISC ?
    Un outil pour mieux communiquer : le DISC ? ( enregistrement ancien)
    Un autre podcast ?
    Mon deuxieme objectif est de faire une disgression sur le blog puis la methode centrale ( 1 à 1, coaching, feedback, delegation).

    Merci d’avance de votre conseil

    Bonne journée
    Jean-Philippe

    1. Bonjour Jean-Philippe,

      Super tout cela !

      « Renforcez vos équipes avec le DISC » me parait intéressant à leur faire écouter.
      Je vous conseille aussi « les 3 formes de pouvoir dans l’entreprise » car c’est la meilleure façon d’illustrer le pouvoir de l’influence.
      Si un jour vous voulez creuser tout cela, nous pouvons aussi intervenir au sein de vos équipes ;-).

      Et surtout : ne tardez pas à mettre en place et à généraliser les outils essentiels (1à1, FB, Coaching et Délégation). C’est le levier qui fera le plus évoluer votre structure.

      Tenez nous au courant !

      Cédric.

      1. Merci Cedric,
        Ma premiere reunion etait ce matin (je sais, j’ai posé la question à la derniere minute ). J’ai utilisé le DISC. J’ai pris qq minutes pour présenter oralement les outils (1a1,FB,….) et les 3 formes de pouvoir et le podcast « les outils du manager ». Je pense que ça a plut. Je reverrai dans qq jours/semaines si ça a porté…
        Je presente à une autre equipe de managers la semaine prochaine. Je partirai sur le podcast des 3 formes de pouvoir que je viens de ré-écouter.
        Je peux etre intéressé par votre proposition (mais pas unique decisionnaire).
        Merci encore de vos conseils
        JP.

  6. Bonjour,

    Je suis dirigeant d’une equipe d’une vingtaine de personne. J’interviens dans un environnement reglementé. Signature obligatoire du dirigeant. Comment faire pour mettre en place l’agenda inversé dans cette situation?

    Merci

    1. Bonjour Benoit,

      Merci pour votre question.

      Quelques questions avant de vous répondre :

      – Comment faîtes vous pendant vos congés ?
      – Que se passe-t-il si vous êtes hospitalisé ?
      – Quelle est la fréquence nécessaire de signature ? Tous les jours, toutes les semaines … ?
      – N’existe-t-il aucune possibilité de délégation dans un cadre réglementé ?
      – Votre profession accepte-t-elle la signature « dématérialisée » ?

      Merci.

      Cédric.

  7. Bonjour,
    Lors des 1 à 1 avec un salarié syndiqué, est-ce le bon moment pour récupérer des informations sociales pas forcement accessibles lorsqu’on est pas dans le « milieu »?

    Merci de votre retour et merci pour les podcasts.
    Grace à vous je lance mes premiers 1 à 1 cette semaine 🙂

    1. Bonjour Jean-Michel,

      Je ne suis pas sûr de comprendre le sens de votre question.
      Le 1 à 1 est l’entretien de votre collaborateur. Il est libre d’aborder les sujets qu’il veut, lors de la première partie. Lors de la vôtre, vous pouvez évoquer les sujets que vous désirez, le but étant d’établir, de construire et de consolider la relation de travail.
      Avant les premiers 1 à 1 n’hésitez pas à ré-écouter le podcast en détail.

      Bons 1 à 1 !

      Cédric.

      1. Je vais essayer de préciser ma question.
        Je pense qu’il est fondamental de connaitre le climat social de la société. Cette personne, étant syndiquée, a accès à des informations sur le climat social que je ne dispose pas. Le 1 à 1 est-il le bon moment pour récupérer des informations de cette nature?
        Dans ce cas, je ne consolide pas forcement notre relation de travail mais cela m’apportera des informations importantes pouvant être utiles pour le management de mon équipe.

        1. Merci pour ces précisions Jean-Michel.

          Le 1 à 1 est le moment où l’on construit la confiance et la relation avec le collaborateur que l’on a en face à face. Je vous déconseille donc d’avoir comme objectif « caché » d’obtenir des informations que la personne n’est pas prête à vous livrer.

          En revanche, je suis certain que la pratique du 1 à 1 avec cette personne améliorera votre relation personnelle avec elle. Petit à petit, vous pourrez échanger tous les deux, partager vos objectifs et mettre en place une bonne collaboration. Et le fait qu’elle vous parle de son ressenti sur le climat social fera partie de l’échange. Il faudra simplement être patient …

          Par ailleurs, à travers les 1 à 1 que vous aurez avec les autres personnes, vous serez capable de connaitre vous même leur état d’esprit. C’est plus intéressant que d’essayer de connaitre le climat social général par la bouche d’un tiers !

  8. Bonsoir et merci pour votre travail,

    j’aimerais votre avis sur ces points :

    1)
    Mon chef veux me confier en intérim une équipe commerciale sans manager depuis plusieurs mois
    et dont les résultats sont catastrophiques. Il s’agit de les avoir sur une période de 1 à 2 mois.

    L’objectif est pour mon chef de permettre à cette équipe un meilleur démarrage de l’année 2018 et une meilleure reprise du manager en charge de cette équipe qui reviendra mi février de congé maternité .
    Quels conseils pouvez vous me donner ? je m’interroge sur ce qui est possible de mettre en place sur une période aussi courte.
    1/1 ok mais le feedback ? d’autant que je conserverai ma propre équipe à gérer (le tout à distance)

    2) J’ai écouté votre podcast sur le recrutement.
    Je doit recruter 2 CDD en remplacement de 2 congés mat. Vous insistez sur l’exigence qu’il faut avoir dans le recrutement. En est il de même pour 1 CDD ? Avez vous des préconisations spécifiques dans ce cas ? je précise qu’il s’agit de zones géographique qui ne sont pas de gros bassins d’emploi : les appels à candidature ont très peu de réponses.

    Merci encore

    1. Bonjour Nicolas,

      1) il est impossible d’obtenir des résultats significatifs en Management en 1 mois ou 2. C’est donc une mission très délicate que l’on vous demande. Il aurait fallu, pour cette période l’interim, qu’il y ait un passage de relais par leur manager officiel. Mettez en place le 1 à 1 (uniquement partie 1 et 2). Focalisez sur les aspects opérationnels et sur l’aide que vous pouvez apporter à distance sur les dossiers délicats. Si la situation est si catastrophique, il faut repérer le plus vite possible le plus gros levier, le plus gros obstacle, et vous concentrer sur celui-ci. Continuer à passer le temps nécessaire avec votre équipe.

      2) Oui. L’exigence est la même.

      Sauf sur deux points :

      A.vous serez moins exigeant sur le fait de recruter une personne qui restera longtemps dans l’entreprise (écoutez notre podcast sur « embaucher du personnel sur-qualifié »

      B.et vous vous efforcerez de construire, pour ces personnes des fiches de fonction partielles.

      Je m’explique : prenez les fiches de fonction des personnes qui partent en Congés Mat. Dans ces fiches, essayez de répartir sur l’équipe en place les rôles les plus stratégiques. Les rôles moins stratégiques seront confiés aux personnes que vous prendrez en CDD. Cela facilitera le recrutement et l’adaptation au poste. Si l’équipe en place est déjà débordée, proposez lui de confier aux CDD leurs propres missions moins stratégiques.

      J’ai prévu de détailler ces aspects dans un podcast … Un de ces jours !

  9. Bonjour à toute l’equipe,

    Le site américain managers tools propose un outil pour aider à concevoir des questions d’entretien.

    Est ce que vous envisagez de proposer quelque chose d’analogue en français ?

    Très bonne continuation

    1. Bonjour Jean,

      Cet outil n’est pas pour le moment à l’ordre du jour. Nous avons d’autres priorités en terme d’outils (suspens). Nous sommes en effet limités dans nos moyens pour le moment.

      Cédric.

  10. Bonjour,

    Y a t’il des podcasts où vous parlez des rapports d’activités?
    De mes lectures sur le management, j’ai l’impression que c’est un outil important, or aucun de mes supérieurs ne m’en a jamais demandé (je n’ai pas non plus de réunion régulière sur mes objectifs, ni de 1 à 1).
    Dois-je tenter d’en présenter 1 ou vaut-il mieux considérer que si on ne me l’a pas demandé, c’est que mon supérieur n’en a pas besoin?

    Encore merci pour votre travail

    1. Bonjour Bertrand,

      Je vous rejoins. C’est un outil intéressant. Mais si les 1 à 1 sont en place, ils permettent d’être à jour comme vous le feriez à travers un rapport d’activité.

      Si vous ressentez le besoin de le faire à titre personnel, n’hésitez pas. Mais j’aurais plutôt tendance à focaliser sur les 1 à 1 et les objectifs. Vous pouvez solliciter de la part de votre supérieur qu’il vous reçoive régulièrement sur le sujet.

      Cédric.

  11. Bonjour !

    Tout d’abord bravo pour ces podcast, j’ai découvert tout cela au mois de septembre en cherchant des ressources pour mon master. Je suis chef d’établissement aux Etats unis, après avori exercé en Asie et en France, et les outils de management ne sont que très récents dans la fonction publique, mais à l’étranger ils sont tellement essentiels !

    Ma question tourne autour de la délégation : j’ai beaucoup de mal, non pas parce que je n’ai pas confiance en mes collaborateurs mais parce que j’ai le sentiment de perdre en légitimité en le faisant. Nous sommes des généralistes et nous gerons également beaucoup de projet, j’ai le sentiment de devoir tout maitriser, tout comprendre en intégralité, sinon je n’arrive pas à donner une vision claire de ce que je veux et ne me sens donc pas en mesure de déléguer. Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement… Hors, je n’ai pas le temps de rentrer dans le fond de tous les sujets. Et je ne veux pas que mes colloborateurs pensent également que je me décharge sur eux…
    J’ai écouté à plusieurs reprises le podacst sur la délégation et je vois bien que déléguer ce n’est pas confier complétement la responsabilité, mais néanmoisn j’éprouve toujours des soucis et me sens du coup quelques fois débordée.

    1. Bonjour Séverine !

      Merci pour votre message encourageant. Quel formidable métier vous avez, cela doit être passionnant !

      Je vous conseille d’écouter notre podcast : les freins à la libération

      Je vous conseille aussi : Parler du Pourquoi plutôt que du comment

      je vais répondre à vos remarques et vos craintes, ci-dessous et je pense que vous serez d’accord avec moi « intellectuellement », mais ce n’est que la moitié du chemin. Vous devez faire vôtre cette pensée et vous la répéter tous les jours. Vous devez trouver comment la mettre en action par de petits succès.

      Comprenez que c’est le niveau de délégation qui permet de mesurer la maturité d’un manager. Tant que vous n’avancerez pas sur ce sujet, vous stagnerez.

      – « non pas parce que je n’ai pas confiance ».

      Eh si ! je sens votre volonté de bien faire. Mais vous n’avez pas encore assez confiance dans la capacité générale d’un collaborateur à comprendre là où vous voulez aller sans pour autant lui montrer tout le chemin.

      « perdre en légitimité en le faisant » :

      Au contraire, c’est votre légitimité qui vous permettra de le demander ! Et la légitimité ne s’acquiert pas en faisant le travail de vos collaborateurs à leur place. Au contraire … Que penseriez vous d’un chef qui ferait à votre place ?

      « j’ai le sentiment de devoir tout maitriser, tout comprendre en intégralité pour donner une vision claire » :

      Tout maitriser : non. Une vision claire : oui !

      Notre vision des choses est toujours partielle. En effet, vous ne pourrez pas rentrer à fond sur tous les sujets. Et vous ne devez pas. Vous devez faire contribuer vos collaborateurs. Vous devez aussi vous appuyer sur l’analyse, le ressenti et le vécu de vos collaborateurs pour « comprendre ».

      Cela vous permet de déterminer la vision. Mais la vision donne la destination. Pas le chemin pour y parvenir. Le chemin que prendront vos collaborateurs leur est spécifique. Ne leur volez pas ce choix. Ne vous privez pas de leur créativité. C’est pour cela que je vous conseille « parler du pourquoi plutôt que du comment ».

      « je ne veux pas que mes collaborateurs pensent que je me décharge sur eux » :

      Il faut prendre ce risque. Certains penseront cela. La majorité au contraire sera fière de la confiance que vous lui accordez. Si vous avez construit une bonne relation avec eux, à travers les 1 à 1, vous pourrez sentir cela.

      – délégué, ce n’est pas transférer la responsabilité, c’est l’étendre.

      Vous restez responsable du résultat. Soyez patiente. N’aidez pas en faisant à la place. Aidez en posant des questions : « quelles sont tes difficultés ? », « qu’est-ce qui bloque à ton avis ? ». Laissez vos collaborateurs être fier de leurs succès. Ils ne pourront l’être que s’ils ont cheminé eux mêmes. Votre rôle n’est pas de faire mais de lever les obstacles.

      Vous verrez, c’est passionnant et ça pourrait être votre grande fierté de réussir tout cela !

      Tenez moi au courant.Courage !

      Cédric.

  12. Bonjour Cédric,

    Dans le cadre de la definition des objectifs, je bute un peu sur ceux à donner à mes managers … Peut on leur donner des objectifs pour leur equipe ou doit on réduire à ce qui leur incombe vraiement (qu’ils ne délégueront pas forcément…) ?

    Jean François

    1. Bonjour Jean,

      Très bonne question !

      Il est indispensable qu’ils aient au moins un objectif sur la partie managériale de leur poste : voyez cet article sur le sujet.
      C’est le plus important si vous voulez qu’il monte en compétence et en délégation.

      Ensuite, vous pouvez aussi lui attribuer un objectif en tant que contributeur individuel. Mais attention à bien équilibrer les choses.
      Cet objectif de contributeur individuel peut être intégré dans les objectifs communs de l’équipe si vous voulez l’inciter à jouer collectif et délégation.

      Exemple :
      Un directeur commercial, ancien vendeur, qui a gardé quelques grands comptes. Vous voulez qu’il devienne réellement le manager de son équipe et pas le « super vendeur ». Notez le uniquement sur la performance de l’équipe commerciale. C’est à dire que ses grands comptes font partie des ventes de l’équipe commerciale. A lui de voir s’il continue à les manager en direct ou pas.

  13. bonjour,

    1.Introduction:
    Vos apports sont assez perspicaces + expliquent les clefs qu’ils faut continuellement garder en tête…

    2.Sujet:
    J’ai récemment accepté un nouveau challenge au sein d’une clinique en tant que Manager pour gérer une nouvelle unité cellule centrale d’informations née /composée de business intelligence et de financial controlling, afin de préparer la clinique à une organisation « data driven » = c’est-à-dire basée sur des données fiables /pertinentes, ma mission est de générer des indicateurs
    • indicateurs Activité
    • indicateurs Performance
    • indicateurs Qualité
    • Autres statistiques (directe / indirecte)

    3.Question:
    Comment mener à bien ce défi de professionnaliser cette nouvelle unité « cellule centrale d’informations » (=comme une entreprise) ?
    sachant que mise à part les médecins, le personnel hospitalier n’est pas habitué aux techniques managériales…

    Bien à vous – Merci.
    M’hamed

    1. Bonjour M’hamed,
      Pouvez vous me décrire la composition de votre équipe ?
      Combien de personnes ? Quels titres de postes ? Ancienneté dans la structure ?
      Par « votre équipe », j’entends les personnes qui sont sous votre responsabilité hiérarchique.
      Merci.
      Cédric.

  14. Bonjour,

    Je manage une équipe de 2 personnes (une junior/age 29ans, sur un poste de coordinateur marché et une personne/age 41ans, sur un poste de coordinateur opération qui gère tous nos flux et processus dans notre ERP). Je manage la personne de 41ans depuis 6 ans.
    J’identifie leur profil comme suit :
    – Junior : D/C
    – Senior : S, très S. Et si on cherche un peu, I?
    Pour ma part je suis très I et un peu S (age 35ans, et 11ans d’ancienneté dans notre entreprise)

    J’ai beaucoup de mal avec ma collaboratrice D/C. Elle est très autonome bosse plutôt vite et bien, mais manque de maturité. Très rentre dedans et surtout avec moi.

    Suite à un arrêt maladie il y a 2 ans, j’ai du quitter mon équipe 6-7 mois. Mon manager se trouvant à 700Km de notre bureau, il a effectué un management très très éloigné. De ce fait elles sont finalement développées un mode de fonctionnement qui marche plutôt bien.
    A mon retour, voyant cela, je ne suis pas trop intervenu et j’ai un peu décroché… résultat plusieurs clash avec le profil D/C depuis mon retour. Suite à une formation de manager interne dans mon entreprise et à la chance d’avoir un coaching externe, j’ai pris conscience de pas mal de mes problèmes et me suis remis dans le bain et j’ai commencé à reprendre un peu les sujets en main via notamment des réunions d’équipe et plus de présence.

    Cependant il y a toujours des petites choses qui ressortent avec le profil D/C qui ne semble pas me faire confiance et qui ne semble pas vouloir évoluer au niveau comportement. Le dernier 1 to 1 en date fut glaciale. Obligé de lui rapeler que nous avons un 1 to 1, vient à contre coeur, n’a rien à dire et assez négative sur l’ensemble des propositions ou des ouvertures faîtes de mon côté… Je ne sais pas trop quoi faire. Prendre une position autoritaire (que je n’ai jamais fait précédemment)… lors d’une de nos dernières prises de bec, elle m’a dit, de toutes façons nous n’avons pas les mêmes points de vue, et nous devons faire comme cela car ni toi, ni moi ne changerons… Je pensais avoir remis un peu d’équilibre à notre relation mais j’ai pas vraiment l’impression…

    Merci pour votre aide!

    1. Bonjour Ctine et merci pour votre question.

      Quelques questions :

      – depuis combien de temps avez vous mis en place les 1à1 ?
      – quelles sont les conséquences objectives du comportement de la junior ?

      Je comprends que ces relations tendues ne vous mettent pas à l’aise mais je voudrais être certain qu’elles aient des conséquences objectives sur les performances de l’équipe au delà de l’inconfort que vous pouvez ressentir. Je vous conseille d’écouter le podcast sur les mauvais attitudes.

      Cédric.

      1. Les 1 to 1 sont en place depuis le début de notre collaboration, soit 2 ans (à l’exception de ma période d’arrêt maladie) au début on profitait d’un vrai moment d’échange, mais maintenant j’ai le sentiment que cela apparaît plus comme une contraite/perte de temps pour ma collaboratrice.
        Les conséquences sont une mauvaise ambiance générale du service, car ma deuxième collaboratrice est hyper sensible à l’environnement et dès qu’elle voit que les relations entre moi et ma junior se tendent, cela la perturbe et la démotive.
        Enfin ma junior se challenge elle même et se lance dans des projets extrêment prenant en temps et du coup nous n’arrivons pas forcément à travailler sur des sujets annexes qui me tiennent moi à coeur. Il y a aussi un sentiment :
        – il n’a qu’à le faire lui et moi je fais ce qui me plaît et m’intéresse plus.

        Merci pour vos bons outils et je vais écouter de ce pas le podcast concernant les mauvaises habitudes.

        1. « mauvaises attitudes » 😉

          Il vous faut faire des Feed-Back à votre collaboratrice. Mais pour cela vous devez mieux identifier les faits que vous estimez préjudiciables à l’ambiance. « j’ai le sentiment que … » n’est pas suffisant. Vous devez être capable de lui citer des faits.

          A propos du travail sur les sujets annexes, demandez vous si elle est performante sur les sujets principaux parce que c’est ce qui compte.

          Autre podcast qui peut vous intéresser : « manager un collaborateur arrogant ».

  15. Bonjour
    Impossible passer commande car case nom prénom inaccessibles de mon iPad
    Merci de votre aide.
    Maguy Martin

    1. Bonjour,
      Je suis désolé que vous rencontriez des problèmes.
      Cela fonctionne sur mon iPad et mon iPhone.
      Je pense que le problème se situe sur votre iPad.
      Avez vous d’autres solutions pour vous connecter, comme un PC, par exemple?
      Cédric.

  16. Bonjour,

    je travaille en 3×8 dans une centrale nucléaire. Mon équipe est constituée de 20 personnes (collaborateurs directs). Mon temps est obligatoirement pris par des contraintes d’exploitation temps-réel (réunion journalières obligatoires, activités de contrôle). Le travail est très prenant, la part de travail de contributeur individuel est imposée et importante. J’ai 1 adjoint à qui j’ai délégué pas mal de choses.
    Je peine réellement à m’organiser pour mettre en place les 1 à 1 avec tout le monde. Que me proposez-vous ?

    Merci pour vos podcasts.

    1. Bonjour,

      20 collaborateurs directs. Pas évident.

      Trois solutions :
      – faire 20 1 à 1 par semaine
      – faire deux groupes et faire des 1 à 1 tous les 15 jours
      – nommer des relais

      Ma préférence en général, va à la seconde solution.
      Mais sans plus de détail, je ne peux me prononcer.

      Pour ce qui est du temps, il est impossible que vous ne puissiez pas en dégager.
      Je ne peux pas le faire à votre place à distance et sans détail, mais si vous l’avez décidé, vous pouvez le faire.

      Au cours de tous les accompagnements que j’ai faits, je n’ai pas eu un cas d’impossibilité. Pas un.

      Rappelez vous que c’est du temps « investi » du temps qui rapporte.

      Bon courage.

      Cédric.

  17. bonjour,
    tout d’abord merci pour le travail que vous faites tant sur le fond que sur la forme.
    J’ai mis en place les 1 à 1 avec le mail d’accompagnement pour 2 collaborateurs depuis le début de cette année.
    Ma question est la suivante : pour un collaborateur le temps est toujours largement dépassé (1h30).
    Il se trouve que le collaborateur entre dans les détails et au final il m’est difficile d’écouter sans questionner.
    Au dernier 1 à 1 je lui indiqué à nouveau la finalité de ce RDV et proposé s’il le souhaite une autre typologie de point (point opérationnel/projet..). Le collaborateur me répond globalement qu’il prend du temps pour préparer ses 1 à 1 et qu’il souhaiterait être entendu et avoir mon avis, par ailleurs il souligne que cela lui prendrai encore plus de temps…Que pensez vous de cette situation, comment revenir à quelque chose de mieux maitrisé ? merci de votre avis

    1. Bonjour,

      Sans plus de détails, je pense que vous perdez tous les deux du temps et que cela n’est pas efficace.

      Effectivement, vous allez devoir être un peu directif avec ce collaborateur.
      Cela sera bien aussi pour lui de s’efforcer à être un peu plus synthétique.
      Fixez-lui cet objectif.

      Prenez un chrono ou un simple minuteur de cuisine et réglez le à une demi-heure.
      Lorsqu’il sonne, annoncez que le 1à1 se terminera dans 5 minutes.
      C’est vous en effet qui déterminez la durée totale du 1 à 1.

      Autre stratégie, programmez le 1 à 1 du collaborateur suivant 3/4 d’heure après le début de celui-ci. Cela vous fournira une raison supplémentaire de respecter le timing.

      Cordialement,
      Cédric.

  18. Bonjour,
    Je vais surement changer de poste et avoir 12 collaborateurs à manager VS 6 aujourd’hui.

    J’ai écouté votre podcast sur la taille d’équipe idéale et la taille de cette future équipe sera supérieure à ce qui est préconisé. J’aurais bien entendu une grosse contribution individuelle à fournir en parallèle à la fonction de manager.

    12×0.5h = 6h par semaine en 1 à 1 + la préparation indispensable à ces réunions cela fait environ 10h par semaine.
    Cela me semble beaucoup.

    Quels conseils pouvez-vous me donner. J’ai bien en tête qu’il ne faut pas « écarter » certains collaborateurs des 1 à 1. Faut-il quand même faire des 1 à 1 de 30 minutes ou est ce que je peux essayer de passer à 20 minutes?

    Merci

    1. Bonjour,

      Je vous conseille de conserver la durée des 1 à 1 et de ne plus les préparer.
      C’est le temps que vous passez avec vos collaborateurs qui compte.
      Et c’est votre attitude durant ce temps (l’écoute) qui compte, plus que la préparation que vous pourrez faire.
      Voilà comment je prépare un 1 à 1 : je relis le précédent et les post-its que j’ai constitués durant la semaine (3 minutes).

      Bon courage !
      Cédric.

  19. Bonjour Cédric
    Félicitations pour le guide. Très instructif.
    ma question: je dois lancer un nouveau projet au sein du département dont j’ai la responsabilité. Il s’inscrit dans la ligne de ce que nous faisons au quotidien (rien de très nouveau et pas besoin d’acquérir de nouvelles compétences). J’anticipe la remarque de certains (les moins motivés): « je n’ai pas de temps pour cette activité ». Comment y répondre? Réorganiser une partie du travail? Quel message dois-je faire passer lors de la 1ère réunion qui expliquera le projet ?

    merci pour l’aide.
    Pierre.

    1. Bonjour Pierre,

      Je ne sais pas de quel guide vous parlez (j’en ai édité quelques uns), mais merci !

      Pour démarrer un nouveau projet appuyez vous toujours sur les plus motivés et ne perdez pas trop de temps avec les râleurs qui râleront quels que soient les efforts que vous déploierez. Je sais, c’est brutal mais c’est vrai. Ecoutez le podcast sur l’esprit d’urgence.

      Un nouveau projet est une belle opportunité pour supprimer les tâches à faible valeur ajoutée. C’est le processus normal d’une entreprise performante qui se libère de ce qui a une moindre importance pour se consacrer à ce qui compte. Regardez en particulier du côté des reportings que personne ne lit, des contrôles inutiles qui coûtent et freinent tout le monde et de tout ce qui se fait par habitude « parce qu’on l’a toujours fait ». C’est un bon début.

      Quand vous attribuez les tâches du nouveau projet aux personnes, raisonnez en fonction de ce qu’elles aiment faire ou savent faire. Ca sera beaucoup plus facile. Confiez les tâches de démarrage à vos D et I, et le bétonnage et la plannification aux S et C.

      Bon courage !

      Cédric.

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