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Entreprise libérée : faut-il vraiment développer l’autonomie en entreprise ?

Il y a déjà quelques années que le concept d’entreprise libérée est devenu viral. Dans une société qui cadenasse de plus en plus chaque moment de la vie, certains ont même choisi de prendre le contrepied absolu en supprimant toute hiérarchie au sein de leur entreprise ! Les salariés y sont donc théoriquement tous égaux, hyper autonomes et entièrement responsables de toutes leurs décisions. 

Chez ODM, on ne vous a jamais dit d’adhérer à telle ou telle théorie. On parle du concret et du terrain. Aujourd’hui, je vous propose donc ma réflexion, sans grand concept mais pragmatique, sur la question de l’autonomie au travail

Pourquoi développer l’autonomie au travail ?

L’idée de favoriser l’autonomie des salariés repose sur deux raisons principales : 

  • d’abord, ça rendrait les salariés plus heureux, et favoriserait donc le bien-être au travail ;
  • ensuite, ça augmenterait les performances, donc les résultats de l’entreprise. 

Le premier point, on en doute naturellement assez peu. Au premier abord, on se dit toujours que plus de liberté = plus de bonheur. On verra un peu plus tard que ça n’est pas aussi simple, parce que bouleverser les habitudes, c’est aussi rendre les choses un peu plus inconfortables. 

Mais mon avis sur la question est simple. Je ne suis pas contre la hiérarchie, et surtout, je ne pense absolument pas qu’elle soit antinomique de l’autonomie, au contraire ! Pour moi, le concept d’entreprise libérée ne doit donc pas signer la fin du management intermédiaire. Il doit faire évoluer le rôle du manager (et je ne dis pas seulement ça parce que j’anime un site autour du management, promis !). Je pense que c’est entre des bornes souples que l’on peut exprimer son potentiel maximal. 

Le deuxième point s’explique de la façon suivante : lorsque le système prévoit et contrôle tout, il tue la créativité des salariés, donc la capacité d’une entreprise à se renouveler et à évoluer. Il me semble que c’est assez vrai. On contrôle et on sécurise pour contrer les erreurs ou les actes malveillants. Donc on bride les 90 % (à la louche !) de gens bienveillants et impliqués dans leur travail pour les 10 % de malhonnêtes qui de toute façon, trouveront probablement un autre moyen de contourner le système. Pire, on risque même de pousser les bien-intentionnés à truander pour pouvoir travailler correctement, et de les transformer en malhonnêtes !

Je pense donc qu’en effet, développer l’autonomie des salariés est bon pour l’entreprise. Certes, cela rime avec incertitude et risque, mais ce sont généralement les structures qui s’adaptent en prenant des risques qui vont le plus vite et marchent le mieux. Il s’agit simplement de faire la balance entre sécurité et efficacité.

Le mindset du manager qui développe l’autonomie de ses collaborateurs

1) Faire confiance à ses collaborateurs

Le mindset d’un bon manager, qui favorise intelligemment l’autonomie de ses collaborateurs, pourrait reposer sur ces deux citations : 

  • « Traitez un individu comme il est, il restera ce qu’il est. Traitez-le comme il doit et peut devenir, il deviendra ce qu’il doit et peut être » (Goethe). En traitant vos collaborateurs comme de simples exécutants sans libre-arbitre, vous les pousserez à le rester. Non pas parce qu’ils n’ont pas les capacités de faire mieux, mais parce que vous les maintiendrez dans leur zone de confort. 
  • « Ne dites pas aux gens comment faire les choses, dites leur quoi faire et laissez-vous surprendre par leurs résultats » (Patton). En parlant du pourquoi plutôt que du comment lorsque vous donnez des missions à vos collaborateurs, vous les ferez progresser, et vous augmenterez le potentiel de valeur ajoutée de leur travail. 

2) Les 3 pouvoirs du manager

Le manager qui favorise l’autonomie est aussi un manager qui est au clair sur ses 3 pouvoirs :

  1. Le pouvoir hiérarchique : il s’use quand on s’en sert. Vous n’avez donc aucun intérêt à en abuser, et devriez même l’utiliser le moins possible. 
  2. L’autorité de compétence : c’est généralement le pouvoir le mieux accepté, mais c’est aussi le plus limitant. On croit souvent que le chef est le plus compétent, alors que c’est faux, ou en tous cas, ça devrait l’être. Pourquoi ? Parce que vous n’avez pas plus de compétences que vos collaborateurs, elles sont simplement différentes. Vous avez d’ailleurs tout intérêt à recruter des gens meilleurs que vous. Même si ça vous insécurise, c’est le meilleur choix à faire pour l’entreprise, et in fine, ça vous aidera à leur faire confiance.
  3. Le pouvoir d’influence : c’est celui que vous devez impérativement développer. C’est celui qui est le représentatif de vos compétences : fidéliser une équipe (rétention) et la faire grandir (évolution). 

3) Parler du Pourquoi plutôt que du Comment

De manière générale, on nous apprend les choses en nous disant comment les faire. On a donc tendance à reproduire et à se dire « C’est moi le chef, je sais ce qu’il faut faire, donc je leur dis quoi faire. Comme ça ça réduit l’incertitude et la marge d’erreur, et c’est efficace ». 

En fait, si vous agissez de cette façon, c’est votre incertitude à vous que vous réduisez. Pas celle des collaborateurs. La vôtre est réduite parce que vous connaissez le pourquoi ET le comment. Pas eux. En réalité, indiquer aux collaborateurs ce qu’il faut faire, sans aucune notion de contexte, de stratégie, et de logique, c’est justement les faire travailler dans l’incertitude ! 

Les managers efficaces expliquent toujours leurs intentions pour aider leurs collaborateurs à comprendre le pourquoi de leur travail. Je ne dis pas qu’il faut éliminer le comment de la manière d’expliquer leur travail : mais il faut AUSSI expliquer le pourquoi. Ne parler que du comment, ça rend le comment moins efficace. 

4 bonnes raisons de développer l’autonomie de vos collaborateurs

  1. Vous gagnerez du temps : un bon manager cherche à moins superviser et à augmenter la vitesse de travail de ses collaborateurs en réduisant leurs questions. Les rendre autonomes, c’est les rendre plus efficaces et augmenter votre possibilité de déléguer. Pourtant, on agit souvent à l’inverse. On se dit que notre responsabilité, c’est la planification (qui fait quoi, quand et comment), la leur, c’est l’exécution. On évalue, on relève que le travail est fait et tout est parfait. Ça, c’est la théorie. En vérité, réduire vos collaborateurs à des exécutants, c’est faire en sorte de les voir revenir avec des problèmes, des doutes, des incompréhensions. C’est agaçant. On se dit, « C’est dingue, ils ne savent vraiment pas se débrouiller tous seuls ». Alors que c’est vous qui avez engendré ça – parce qu’ils n’ont pas les clés pour gérer les imprévus – et qui l’alimentez – en résolvant leurs problèmes. Vous les faites travailler dans le noir : dès qu’ils butent dans quelque chose, ils sont perdus, car ils n’ont aucun élément de contexte, donc pas de marge de manœuvre pour réagir.

  2. Vous augmenterez votre taux de rétention : être partie prenante de ce que l’on fait participe au plaisir au travail, parce que l’on peut être fier de ce qu’on accomplit. Et j’enfonce une porte ouverte, mais prendre du plaisir à travailler, ça aide à rester. Or, les retenir est l’une de vos missions principales !

  3. Vous ne pourrez jamais tout prévoir : on ne peut pas tout anticiper. Notre environnement évolue en permanence. On rencontre donc des obstacles constamment. On essaye de les prévoir quand on conceptualise un plan pour un projet, mais on sait aussi qu’il y en aura d’autres, qu’on n’avait pas prévus. Vous devez travailler en connaissance de cause et sortir de l’illusion qu’en multipliant les protocoles, vous arriverez à un système parfait et lisse. Lâchez du lest : les erreurs sont normales, révélatrices et permettent d’apprendre. Faire une erreur, c’est pouvoir ensuite l’éliminer.

  4. Vos collaborateurs en sont capables : quand on se plaint de l’incapacité de ses collaborateurs à trouver des solutions à leurs problèmes, on en conclut qu’on est plus malin qu’eux. C’est faux ! Dans leur vie personnelle, vos collaborateurs s’adaptent, font des choix, prennent des décisions, et n’ont pas besoin de vous pour les faire. Ne les infantilisez pas ! Il n’y a pas de raison qu’ils soient moins futés que vous a priori. S’ils ne le font pas au travail, c’est probablement que vous les en empêchez. Vous le faites peut-être inconsciemment, mais si vous êtes le seul à détenir de la connaissance sur les intentions et le contexte, vous avez une longueur d’avance. Pas par votre niveau de compétence, mais par votre niveau d’information. Vous avez gardé la carte maîtresse en voulant bien faire et en leur mâchant le travail. Ils se sont adaptés à votre style de management, et ils sont devenus ce que vous attendiez d’eux. 

Vous l’avez compris : pour être un bon manager, vous devez communiquer au niveau le plus élevé possible sur l’information (l’intention), et le moins possible sur l’aspect technique. Vos collaborateurs connaissent le terrain, si vous leur expliquez le Pourquoi, ils seront tout à fait capables de trouver le Comment. Et c’est un cercle vertueux : ils vous surprendront par leur créativité, et cela vous permettra d’envisager un tout nouveau champ des possibles. 

Maintenant, si vous faites un état des lieux de votre équipe et paniquez à l’idée qu’aucun de vos collaborateurs ne vous semble capable de prendre des initiatives, ne vous inquiétez pas. Lorsque vous changerez votre style de management, ils pourront changer également. C’est la première étape essentielle, et après avoir parlé du pourquoi, on se retrouve la semaine prochaine pour le comment.

À la semaine prochaine !

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