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5 conseils de management pour développer l’autonomie en entreprise

La semaine dernière, je vous donnais mon avis sur le sujet de l’autonomie en entreprise. En bref, pour moi c’est un grand OUI. Mais pas n’importe comment. L’idée n’est pas de supprimer la hiérarchie pour la beauté du geste, par esprit de rébellion ou pour être tranquille. Je crois au contraire que le rôle du manager intermédiaire est fondamental pour favoriser le développement de l’autonomie de ses collaborateurs

La semaine dernière, je vous ai parlé du Pourquoi. Aujourd’hui je vous livre le Comment, en 5 conseils de management pour développer l’autonomie de vos collaborateurs

Étape n° 1 : comprendre 

Ce premier point rejoint ce que je vous disais déjà la semaine dernière. Pour que vos collaborateurs soient en capacité de prendre des initiatives, ils doivent avoir un bon niveau d’information. Donc d’abord, STOP à la rétention d’information qui vous flatte parfois un peu l’ego. Si vous voulez qu’ils soient efficaces, ils doivent savoir pourquoi ils travaillent. Et pour que vous puissiez leur dire, il faut déjà que vous soyez au clair avec votre Pourquoi. La première étape, c’est donc que vous preniez le temps de définir ce pourquoi vous lancez un projet, la direction que vous voulez prendre et l’objectif que vous visez. Visualisez l’état final et la valeur ajoutée de ce projet, et c’est à partir de là que vous pourrez leur expliquer pourquoi c’est important.  

Étape n° 2 : expliquer 

Lorsque vous avez décidé de modifier votre style de management et de mettre en route votre démarche, expliquez-la à vos collaborateurs. Donnez-leur vos intentions. Dites-leur que vous avez décidé de leur donner la possibilité d’être plus informés, donc plus acteurs, qu’ils pourront prendre plus d’initiatives et choisir la manière dont ils veulent faire les choses. Dites-leur aussi qu’ils peuvent s’éloigner de vos consignes habituelles s’ils pensent qu’ils travailleront de manière plus rapide, plus intuitive et donc plus efficace. 

Ensuite, donnez-leur un objectif global, moins détaillé et moins protocolisé qu’avant. Ils connaissent mieux le terrain que vous, ils trouveront des solutions

Exemple pratique : vous voulez renforcer la rentabilité de l’équipe de vente, c’est-à-dire obtenir un bon chiffre d’affaire et un meilleur contrôle des coûts. Après analyse, vous déduisez que vous ne pouvez pas réduire les frais de déplacement et de réception sans mettre en danger le niveau de ventes. Par contre, vous repérez des choses à faire au niveau des frais d’expédition. 

Si vous parliez du Comment, vous diriez : « Bon, voilà, on doit réduire les frais d’expédition. Je pense qu’on peut économiser 100 000 euros. J’ai fait une liste des fournisseurs qui me paraissent chers, avec des articles volumineux, donc vous allez renégocier les conditions. On va sûrement arrêter de bosser avec X, on va confier le volume à Y, ça va permettre de faire baisser les tarifs chez lui aussi. Et on va arrêter tout ce qui est service express ». Ça, c’est un manager qui a l’impression d’avoir fait son travail. Il a expliqué, il a donné les solutions. Sauf que c’est limitant. Il donne déjà 3 tâches toutes faites, et en plus, il va devoir tout vérifier puisque c’est son plan. Il perdra du temps. 

Si vous parlez du Pourquoi, vous direz plutôt : « Je viens d’étudier notre rentabilité. Notre plus grande chance d’atteindre les objectifs, c’est d’augmenter notre marge nette. Aujourd’hui, on a un bon CA. Par contre, au niveau de la marge prévue, ça n’est pas acquis. L’équipe de vente va faire le chiffre, mais on aura trop de coûts, donc on va louper l’objectif de rentabilité. Ce que je vous voudrais, c’est qu’on regarde ensemble comment faire pour augmenter les ventes, mais aussi gagner au niveau de la marge. Si on arrivait à gagner 100 000 euros, on arriverait à l’objectif. Je vous demande donc de trouver 100 000 euros à économiser d’ici la fin de l’année. Il y a des postes sur lesquels c’est compliqué d’économiser, mais il n’y a pas de vache sacrée, donc allez-y, vous pouvez repartir de zéro, regarder toute notre manière de faire et être créatif. Le but, c’est de réussir à atteindre notre rentabilité.”

Il y a un objectif et du contexte. Vous avez sûrement vos propres pistes, parce que vous avez de l’expérience, mais vous n’en avez pas trop parlé. Ça leur permet d’évoluer, et vous serez peut-être surpris par de la nouveauté. 

Étape n° 3 : lutter contre les habitudes 

Ce changement de démarche ne portera peut-être pas ses fruits immédiatement. 

D’une part, parce que certains collaborateurs ne seront pas à l’aise. Ne pas être autonome peut aussi être confortable : on se sent moins responsable d’un plan que l’on n’a pas échafaudé soi-même. 

D’autre part, parce qu’ils auront encore d’anciens réflexes. La culture d’entreprise, votre management et la culture d’équipe jouent beaucoup. Souvent, quand on a été managé avec peu d’autonomie, on a l’habitude d’être fortement réprimandé quand on n’a pas suivi le plan. Les erreurs sont moins admises quand la feuille de route est ultra précise. Ils auront donc probablement peur de leurs potentielles erreurs. Vous devrez réduire le guidage progressivement pour qu’ils lâchent leurs habitudes. Vous pouvez d’ailleurs les rassurer en faisant allusion au fait que dans leur vie privée, ils savent faire les bons choix pour eux.

Cela dépendra également des profils de vos collaborateurs, et ils auront des rythmes différents. Parmi les profils DISC, certains seront plus à l’aise devant l’incertitude et ouverts au changement. En général, les D et les I se sentent supérieurs à leur environnement, ont une prise dessus et se sentent capables de l’influencer. Avec les C et les S, ce sera plus long. Ils doivent comprendre pourquoi vous changez et y voir de la valeur ajoutée

Vous devez donc expliquer et annoncer ce changement de manière globale, mais ensuite vous adapter et gérer la transition avec chacun en fonction de son avancée (grâce aux 1 à 1). 

Étape n° 4 : être graduel

Vous accompagnerez donc chacun individuellement, et selon des grades d’autonomisation différents.

Exemple concret : Sophie, à l’administration des ventes, a une grande ancienneté dans l’entreprise. Elle est très professionnelle et elle est d’ailleurs pilote des processus. C’est vraiment quelqu’un de très carré. Vous aimeriez que Sophie s’autonomise, parce que vous avez repéré que quand il y a un imprévu avec un client, la boîte met un temps fou à réagir, voire n’arrive pas à réagir. 

  • Grade 0 de l’autonomie
    Quand un client a une demande inhabituelle, Sophie répond : « Désolée, mais ce n’est pas prévu dans la procédure, on ne peut pas gérer les cas particuliers ».

  • Grade 1 de l’autonomie
    Sophie répond : « Vous êtes un bon client, donc je vais voir ça avec mon chef ». Sophie vous en parle en 1 à 1. Au mieux, vous lui donnez une marche à suivre. Ou alors, vous avez besoin de temps pour régler le problème, temps que le client perd. Ou encore, vous vous lancez dans un tas d’échanges de mails ou de coups de fil avec le client, via Sophie, qui font perdre encore plus de temps à tout le monde. 

  • Grade 2 de l’autonomie 
    Au lieu de vous présenter le problème, Sophie vient vous voir pour vous proposer les solutions auxquelles elle pense, et vous demande d’arbitrer et de trancher. 
  • Grade 3 de l’autonomie 
    Sophie décide elle-même comment réagir, et vous en informe ensuite en 1 à 1. 
  • Grade 4 de l’autonomie 
    Sophie résout le problème et ne vous en parle même pas. Non non, vous ne rêvez pas ! Ce dernier grade est compliqué à mettre en place, mais il existe. Il suffit qu’il soit bien bordé. Par exemple, certains managers donnent une enveloppe risque à leurs collaborateurs. « Tu as 500 euros par semaine pour faire des gestes hors procédure, mais qui te paraissent opportuns ». D’autres disent carrément « J’ai confiance en vous, vous êtes professionnels et raisonnés », et le système de régulation consiste simplement en une vérification régulière du budget. 

Étape n° 5 : accepter les erreurs (et le leur dire !)

Si vous souhaitez développer l’autonomie de vos collaborateurs, vous devez partir du principe qu’il y aura des erreurs, mais que vos collaborateurs y ont droit. Est-ce un plus grand risque de laisser les gens tenter des choses, faire des erreurs et apprendre, ou de tout verrouiller en pensant qu’ils ne se tromperont jamais (mais ça, vous ne pouvez pas en avoir la certitude) ? 

Je ne m’avance pas trop en supposant que vous avez déjà fait des erreurs vous-même. En plus, à votre niveau de hiérarchie, vos erreurs coûtent plus cher, puisque vous avez plus de responsabilités ! Préférez-vous répartir le risque sur l’ensemble de vos collaborateurs ou être le seul à pouvoir se tromper ?  

Alors comment gérer ce droit à l’erreur ? 

  • Déjà, détendez-vous, il est peu probable que vos collaborateurs prennent des risques inconsidérés. 
  • Ensuite, je vais aller encore plus loin : ils ont même le droit à plusieurs erreurs. Je ne sais pas pour vous, mais moi, je fais parfois 2, 3 ou 4 fois la même erreur avant de comprendre 1) que c’est une erreur et 2) quelle(s) conséquence(s) elle entraîne. 
  • L’important, c’est donc de détecter les erreurs, et de les débriefer ensemble pour en tirer des leçons et des règles. Quelque part, plus vous ferez d’erreurs et les résoudrez en équipe, plus vous aurez d’occasions d’apprendre et d’améliorer les fonctionnements de l’entreprise ! 

Aujourd’hui, avec mes équipes, je pars du principe de la bonne intention, et je leur dis. Tout simplement parce que pour moi, la limite, c’est celle-là. 

Pour récapituler, si vous êtes convaincus de l’utilité de développer l’autonomie dans votre entreprise, instillez des petites doses de Pourquoi progressivement, et surtout restez constant. Le Comment viendra du terrain, une fois que vos collaborateurs auront bien compris les valeurs, l’état d’esprit et la direction de l’entreprise. Ils seront alors tout à fait capable de faire les bons choix, de trouver des solutions innovantes et adéquates. Et puis c’est du gagnant-gagnant : c’est plus stimulant pour les collaborateurs, et c’est plus confortable (et stimulant) pour le manager !

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