Court circuit - Comment les éviter ?
Bonjour, et merci pour vos podcasts.
Je travaille dans un grand groupe industriel depuis 10ans. Grace aux possibilités de mobilité interne, j'ai pu changer de poste et donner ainsi un nouvel élan à mon parcours professionnel.
J'occupe maintenant un poste ( création d'un niveau intermediaire ) initialement prévu pour un cadre, dans un nouveau périmetre technique avec une petite equipe à gerer . Pas trop de soucis coté technique, et heureusement, grace à vos podcast, que j'ai découvert au mois de juin et que j'ai tous écoutés depuis le premier, j'ai pu acquerir des bases de managements qui me sont utiles tous les jours.
J'ai mis en place depuis 3 mois les 1a1 dans mon equipe ( dont j'ai une responsabilité plus operationnelle que hierarchique ) avec un succés variant suivant le collaborateur ( j'essai de me servir du DISC par exemple pour ameliorer la situation ), je commence progressivement les feedbacks positifs et me prépare maintenant à démarrer les feedbacks de correction. Je met en place progressivement dans l'equipe une démarche plutot basée sur le 'travailler moins dans la précipitation' mais mieux, qui se revelle plus efficace que le perpetuel mode pompier. Que ce soit pour la gestion de l'equipe ou de ma propre organisation du travail, j'ai pu voir l'efficacité des outils. ( encore merci ! ).
Le probléme est que, je me heurte aux mauvaises habitudes de beaucoup, notament des fans d'une sorte d'agitation du 'tout, tout de suite', sans priorisation : il faut faire, meme si çà n'est pas toujours efficace ... ( peut il y a t-il trop de "D" dans le paquet ;-) ).
Les niveaux hierarchiques étant de plus en plus dilués, les collaborateurs étant directements 'accessibles' en open spaces, et ayant à me déplacer régulierement, je ne peux pas toujours jouer mon role de filtre et eux ne savent pas toujours dire non à une demande de quelqu'un placé plus haut dans l'organigramme ( et il arrive qu'il y en ai beaucoup ... ). Resultat : il arrive que le travail fait en 1a1 d'organisation/planification de la charge, soit quotidiennement remis en cause par de nouvelles demandes plus pressantes des uns et des autres, ... autres qui sont difficiles à éduquer ( pour la plupart, ils ont toujours travaillé comme çà, pourquoi es ce qu'ils changeraient ... => parceque çà n'est pas efficace, mais les mauvaises habitudes ont la vie dure).
Es ce que d'autres rencontrent le même type de difficultés et auraient des experiences et astuces à partager ?
Merci d'avance pour vos réponses et commentaires.
Bonjour Defrisk, j'ai un peu
Bonjour Defrisk,
j'ai un peu le même problème : ma hiérarchie établit des priorités sur le moyen terme (1 mois, si,si !) , tout en demandant une disponibilité immédiate sur des demandes (plus ou moins urgentes).
Mon problème (et aussi le vôtre il me semble) est que je me retrouvais dans la situation de "celui qui empêche d'avancer". Et face à un chef de type "D", ce n'est pas tenable (croyez-moi sur parole).
J'ai mis en place le système suivant : pour toute demande, passer par moi afin que j'indique la personne apte à traiter la demande. Si je suis absent, le membre de mon équipe doit m'informer de la demande dès mon retour. Mais à priori, ne jamais refuser. Ce fonctionnement doit être communiqué aux demandeurs potentiels.
Lors des points avec ma hiérarchie, si des projets planifiés on pris du retard en raison de demandes non prévues, dire que d'autres sujets ont été traités et qui sont les demandeurs. Ceci permet à la hiérarchie de voir 1) que des choses avanvents et 2) si la demande "urgente" ne l'était pas, votre Boos ira voir le demandeur pour lui demander des comptes. Parlez "tâches" et "résultats", pas "Untel m'a demandé cela"
Mais attention : ceci ne doit pas devenir une excuse des retards das projets prévus, sinon cela ce verra très vite et n'aura plus aucune valeur.
Le but n'est pas de trouver des excuses pour les retards mais de faire prendre conscience à son boss que la productivité de l'équipe est moins bonne en mode "pompier".
Bien sûr, il faut y aller crescendo et être patient sur les résultats. N'inondez pas votre chef de cause de retards dès la première fois (en plus, vous risquez de vous froisser avec vos demandeurs qui sont aussi des collègues)
Espérant vous être utile
Bonjour Defrisk, j'ai un peu
Bonjour Defrisk,
j'ai un peu le même problème : ma hiérarchie établit des priorités sur le moyen terme (1 mois, si,si !) , tout en demandant une disponibilité immédiate sur des demandes (plus ou moins urgentes).
Mon problème (et aussi le vôtre il me semble) est que je me retrouvais dans la situation de "celui qui empêche d'avancer". Et face à un chef de type "D", ce n'est pas tenable (croyez-moi sur parole).
J'ai mis en place le système suivant : pour toute demande, passer par moi afin que j'indique la personne apte à traiter la demande. Si je suis absent, le membre de mon équipe doit m'informer de la demande dès mon retour. Mais à priori, ne jamais refuser. Ce fonctionnement doit être communiqué aux demandeurs potentiels.
Lors des points avec ma hiérarchie, si des projets planifiés on pris du retard en raison de demandes non prévues, dire que d'autres sujets ont été traités et qui sont les demandeurs. Ceci permet à la hiérarchie de voir 1) que des choses avanvents et 2) si la demande "urgente" ne l'était pas, votre Boos ira voir le demandeur pour lui demander des comptes. Parlez "tâches" et "résultats", pas "Untel m'a demandé cela"
Mais attention : ceci ne doit pas devenir une excuse des retards das projets prévus, sinon cela ce verra très vite et n'aura plus aucune valeur.
Le but n'est pas de trouver des excuses pour les retards mais de faire prendre conscience à son boss que la productivité de l'équipe est moins bonne en mode "pompier".
Bien sûr, il faut y aller crescendo et être patient sur les résultats. N'inondez pas votre chef de cause de retards dès la première fois (en plus, vous risquez de vous froisser avec vos demandeurs qui sont aussi des collègues)
Espérant vous être utile
Court-circuit
Bonjour Defrisk,
j'ai un peu le même problème : ma hiérarchie établit des priorités sur le moyen terme (1 mois, si,si !) , tout en demandant une disponibilité immédiate sur des demandes (plus ou moins urgentes).
Mon problème (et aussi le vôtre il me semble) est que je me retrouvais dans la situation de "celui qui empêche d'avancer". Et face à un chef de type "D", ce n'est pas tenable (croyez-moi sur parole).
J'ai mis en place le système suivant : pour toute demande, passer par moi afin que j'indique la personne apte à traiter la demande. Si je suis absent, le membre de mon équipe doit m'informer de la demande dès mon retour. Mais à priori, ne jamais refuser. Ce fonctionnement doit être communiqué aux demandeurs potentiels.
Lors des points avec ma hiérarchie, si des projets planifiés on pris du retard en raison de demandes non prévues, dire que d'autres sujets ont été traités et qui sont les demandeurs. Ceci permet à la hiérarchie de voir 1) que des choses avanvents et 2) si la demande "urgente" ne l'était pas, votre Boos ira voir le demandeur pour lui demander des comptes. Parlez "tâches" et "résultats", pas "Untel m'a demandé cela"
Mais attention : ceci ne doit pas devenir une excuse des retards das projets prévus, sinon cela ce verra très vite et n'aura plus aucune valeur.
Le but n'est pas de trouver des excuses pour les retards mais de faire prendre conscience à son boss que la productivité de l'équipe est moins bonne en mode "pompier".
Bien sûr, il faut y aller crescendo et être patient sur les résultats. N'inondez pas votre chef de cause de retards dès la première fois (en plus, vous risquez de vous froisser avec vos demandeurs qui sont aussi des collègues)
Espérant vous être utile
Court-circuits et hiérarchie
Bonjour Defrisk et bienvenue.
Les podcasts sur la gestion de projet et "ce n'est pas ma faute" me contiennent probablement des éléments de réponse à vos questions.
Que voulez vous dire par : "... dont j'ai une responsabilité plus operationnelle que hiérarchique" ?
Lorsque vous parlez de "court-circuits", de quoi s'agit-il exactement et de la part de qui ?
Quelles sont les conséquences concrètes de ces court-circuits et dans quelles circonstances vos collaborateurs vous les rapportent-ils ?
Cédric.
bonjour Cédric, et merci pour
bonjour Cédric, et merci pour avoir répondu rapidement.
Je vais réécouter les podcasts cités.
Pour la responsabilité : on me demande de gerer et prioriser leur charge de travail, mais je n'ai pas réellement de rôle hierarchique car je ne valide pas leurs jours de congés, ni n'ai la main sur leurs augmentations par exemple...
A propos des courts circuits : en début de semaine lors du 1a1, les taches de la semaine à venir sont listées et priorisées, mais dans le courant de la semaine, certains 'clients' des taches qui sont à réaliser, parfois directement ma hierarchie, vient voir le collaborateur à son bureau, et soit lui donne une tache supplementaire, soit vient lui mettre la pression sur une tache déjà en cours, perturbant l'organisation mise en place. Je parle de court circuit car si je doit gerer la charge, je devrait etre le point d'entrée des taches à accomplir non ?
Un des probléme est que le groupe de 'clients internes' comporte environ 30 individus, et mon equipe n'est constituées que de 3 collaborateurs ...
Gerer les activités n'est pas ma seule mission,et je ne suis donc pas toujours là physiquement pour 'm'interposer' et filtrer directement les demandes ...
J'ai parfois aussi l'impression d'être dans le rôle de celui qui dit qu'il faut ralentir, alors qu'on est en retard ... mais à quoi bon courir dans tous les sens ?
J'ai mis en place un systéme de 'demandes de travaux' à mon arrivée, qui a permit d'assainir un peu la situation, et surtout de sortir un peu du mode pompier en donnant un peu de visibilité sur la charge.
Brievement, une demande de travaux est une fiche comportant l'intitulé et une description de la tache à réaliser, les noms du client et de celui qui va réaliser la tache, et enfin, un délai.
La notion de délai n'est pas clairement bien assimillée par tout le monde ici, une tache a le droit d'etre 'plus ou moins' en retard ...
Quand au bout de plusieurs semaines, je montrait un 'indicateur' avec plus de la moitié des taches dans le rouge, cela n'a affolé personne. J'imagine qu'à force de voir des indicateurs pastéques ( vert à l'exterieur, et rouge à l'interieur avec pleins de pepins durs ) ou dans le rouge, tout le monde est devenu un peu daltonien et confond un peu les 3 couleurs primaires de la gestion de projet : V / O / R ...
Je continue à
negocier/ repousser les délais des taches qui peuvent l'etre, et mettre la priorité sur ce qui doit etre soldé en premier.Mais la pression est forte de revenir à 'l'ancien systéme' : le mode pompier : tout est rouge, mais quand ca devient trop urgent ( en general cela veut dire trop tard ), on doit tout arretter pour ne traiter que cette tache, mais celà ne fait que mettre en retard d'autres taches, ou alors ne les solder que trop partiellement, ce qui impliquera de les reprendre plus tard, pour les corriger, plus tard ... et on pousse notre tas de sable, qui se transforme au grés des pics de charges en dune, ou reprend parfois une taille plus 'raisonable'. Au lieu d'avoir une visibilité sur les travaux à venir et de lister la charge, il faut gerer un stock tampon de taches en retard ...
pour en revenir aux consequences concretes des courts circuits :
au 1a1 suivant : au moment de faire le bilan de la semaine avec le collaborateur, certaines taches ont parfois pu etre realisées, d'autres non, il a travaillé sur trop de sujets en meme temps. Et çà n'est pas toujours facile de lui dire que non, il n'aurai pas du accepter telle tache de mon chef ( quelqu'un de peu efficace, mais trés trés efficient ), car ce n'était pas le moment de la faire, ou d'un autre qui est venu jeudi avec son dossier urgent pour vendredi, alors qu'il avait les elements pour les traiter depuis une semaine : il faut quand meme le traiter ce sujet !
Et il faut le dire, certaines aiment travailler dans la panique, et parfois les collaborateurs n'hesites pas à laisser les sujets en cours, pour les sensations grisantes du soldat du feu qui eteint l'incendie ... mais aussi de la non productivité et du stress que cela implique.
Il y a un poid des habitudes à faire tomber, et je compte beaucoup sur les feedbacks pour arriver à rendre les collaborateurs un peu plus resistants aux sollicitations parasites. Mon chef, pas trés porté sur les techniques de management, ne pratique que ls points d'equipe, qui sont regulierement annulés. Pas de 1a1, pas de moments privilegiés pour traiter de ces problématiques, mais j'ai commencé à lui lancer des perches sur l'utilité de faire de spoints individuels, et il semble receptif ... mais pour l'instant on en est là ... ç'est à lui de me manager, pas le contraire ...
Je suis convaincu qu'il faut travailler moins vite et mieux, dans l'anticipation et lutter contre la précipitation. Mais mon probléme d'aujourd'hui, est d'arriver à créer une bulle autour de mon equipe, pour la proteger des sollicitations non ordonnées/filtrées et non productives. Il ne s'agit peut etre que d'un probléme de temps, d'experience et de maitrise des differents outils ...
Merci d'avance pour experiences et vos commentaires ( j'essaierai de faire plus court les prochaines fois promis).
Se concentrer sur vos collaborateurs
Il y a beaucoup de choses dans votre mail, effectivement ;-)
La première difficulté, c'est que vous n'êtes pas le manager de vos collaborateurs ... Mais ce n'est pas insurmontable.
D'autre part, il me semble important que vous validiez d'abord avec votre boss quels sont vos objectifs prioritaires, selon lui.
Sur quoi vous évalue-t-il ? Et quels sont les points à améliorer dans le fonctionnement de votre équipe ? Essayez d'obtenir quelque chose de moins vague que "gérer et prioriser le travail", plutôt : "je veux un taux de projets en retard de 20% au lieu de 30%", par exemple.
C'est plus concret que de vouloir changer la "culture" de votre entreprise. Dans votre mail, je vois beaucoup d'initiatives que vous prenez, mais il faut absolument valider qu'elles soient en phases avec ce qu'attend votre boss.
C'est à partir de cela que vous pourrez bâtir le reste : vous pourrez déterminer les objectifs de chacun des collaborateurs dont vous avez la responsabilité.
Pour ce qui est de vos collaborateurs, il y a un risque qu'ils se soient installés dans le "confort" de la réponse : "je n'ai pas fait le travail demandé car X n'a pas fait le sien". Vous devez leur faire comprendre que lorsqu'ils ont accepté de prendre la mission que vous leur avez confiée, ils ont aussi accepté l'entière responsabilité de celle-ci et c'est à eux de gérer les aléas qui peuvent se présenter. Vous ne pouvez prendre en charge cela à leur place. Réglez cela d'abord.
Pour l'autre "excuse inattaquable" qui est : "je n'ai pas eu le temps car TON boss m'a confié une autre mission", vous devez avoir avec votre collaborateur le même discours et indiquer que vous allez en parler à votre boss. Voyez déjà la réaction du collaborateur.
Ensuite, vous pourrez aborder le sujet avec votre boss, non pas pour le changer ou le manager (ce n'est pas votre rôle), mais simplement pour lui suggérer des pistes d'amélioration vous permettant de mieux atteindre vos objectifs.
Vous devez déterminer le type de reporting qui convient le mieux à votre boss, pour l'aider à voir l'avancement des projets, peut être aussi pour l'amener à voir les obstacles qui entraînent les retards sur ces projets.